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万通地产CFO告别野蛮生长

发布时间:2019-11-25 06:40:12 编辑:笔名

万通地产CFO:告别“野蛮生长”

尽管绿色地产概念提出后一直饱受各界质疑,不少人斥其为炒作房价的噱头。今年6月8日,作为房地产行业绿色地产的引领者,万通地产全面启动绿色供应链管理系统。这是万通地产自2008年提出绿色理念、2009年确立绿色战略后的又一次跨越式发展。与此同时,首个万通地产绿色产品标杆项目 万通生态城新新家园也于当日正式开工。 据了解,全球50%的物质原料被用来建造建筑物,全球50%的能量在建筑物的建造过程中被消耗,34%的环境污染都跟建筑物有关,建筑垃圾占人类总体垃圾的40%,建筑物的碳排放也占全球碳排放的40%.因此房地产行业作为节能减排的重点行业,落实节能减排已经到了刻不容缓的地步。 节能减排是全球房地产行业发展的趋势。房地产开发商作为产业链的关键环节,可以通过设计、采购、施工、使用等环节,整合上下游资源,严控绿色指标,最终实现产品绿色低碳。 万通地产CFO云大俊对《首席财务官》杂志如是说。 绿色供应链 绿色供应链最初由密歇根州立大学提出,旨在从原材料采购期开始,进行追踪和控制,直到产品废弃物的回收利用都遵循环保规定,减少产品在整个生命周期对环境的危害。 根据万通地产绿色供应链管理方案,分为设计、采购、实施、应用四个部分,通过将供能系统、给排水系统、建筑材料系统等方面将绿色指标逐一融入,分解、最终实现建筑物低碳环保。 以零碳会所为例,其定义为利用可再生能源发电、供热、制冷,实现消耗化石能源为零的建筑。为实现零能耗,在设计之初,特别将一处屋顶设计成朝向南侧27度倾角,便于高效吸收太阳能。还分别设计10㎡太阳能光热板和250㎡太阳能光电板,提供热水和电力来源。同时,为获得足够的能源补给,还设置了6组10千瓦的风力发电机组。不仅如此,还利用深层土壤的恒温原理,为空调提供夏季17℃/20℃,冬季45℃/40℃的循环水,以保持舒适的室温。此外,还充分利用自然风为室内排风换气,降低能耗。 在采购过程中,万通地产在投标阶段设立了绿色门槛,所有上游材料供应商须达到绿色评分60分才能进入第二轮评标。拥有ISO14000认证的供应商可以直接进入第二轮评比。当供应商的绿色评分都达标,即70分时,可按合理低价竞争。如评分在60?70分之间的供应商中标,需承诺拿出一定比例的费用用作公益事业。 在采购环节,我们会选择环保、低碳、可回收利用的原材料。如建造过程中会采用高强度混凝土和高强建筑钢材,这样可以延长建筑寿命。合理选择内饰面砂浆、面层;确定外立面是否使用涂料、面砖、幕墙等,但前提都是尽量选择绿色环保材料,同时权衡建筑成本和效益。 云大俊详细介绍道。 据万通提供的资料显示,对建筑材料的选择有一些具体可量化的指标,减少材料生产、运输和使用过程产生的能耗和对环境的污染。如500km以内生产的建筑材料 70%,以废弃物为原料生产的建筑材料 30%,可循环使用的建筑材料 10%. 在施工管理中,万通在总部及项目工程部都会设专人对施工环节进行绿色管理。对承包商和供应商在施工过程中的环境保护、节地、节水、节能、节材提出要求,并督促执行。如对用于工程的大宗材料、设备在出厂前进行预验收,以防止质量不合格产品运到现场而造成不必要的运输过程能耗;加强对图纸的审核,防止因审图不到位而造成的返工浪费;合理组织工程进度和工序,减少施工中的二次搬运;加强垃圾的分类回收管理。 此外,我们还制定了一些奖惩管理措施。如承包商、供应商在施工过程中,更节能更环保,会给予奖励。如果某些厂商达不到绿色要求,我们将从工程款中提取 5 ,用做绿色公益基金。另外,我们每年净利润的5 也会捐给绿色公益基金,去推动绿色健康生活行为。 云大俊觉得万通此举非常合理,将绿色价值观引入到房地产的行为准则中。 与前三阶段的硬技术、硬系统相比,应用环节的绿色管理更多体现在软性物业服务,倡导绿色生活方式和环保理念上。 在后期管理上,我们会举行多方面绿色活动。如引导业主使用绿色装修材料;购房赠送自行车鼓励绿色出行;组织园艺讲座、植树、二手物品交换活动;设置无水洗车等等。我们希望从生活的的点点滴滴,帮助客户在万通社区里践行低碳节能减排生活。 一直不喝瓶装水的云大俊对此深表赞同。 盯紧资金链 8月25日,万通地产以2.7亿元的交易对价将杭州万通时尚置业有限公司51%的股权转让给中国对外经济贸易信托有限公司。 此举被业界解读为,在再融资渠道收紧与中报业绩大幅下滑的双重压力下,万通地产正放弃商业物业的控股权而加速套现。 云大俊表示,出让股权只是实现美国模式管理的一种方式。在实现部分土地增值与开发利润最大化后,得到了丰厚的利润。在将股权转让给信托公司后,万通仍持有 49%的股权。万通也将继续提供相关的管理,收取品牌管理费。实质上就是输出管理技能,用万通地产董事长冯仑的话说就是 吃软饭挣硬钱 。 云大俊强调,外界认为万通很缺钱,其实不缺钱。 我们一贯采取较为保守的财务策略,资金链一直很稳健。 今年上半年资产负债率才66%,银行带息负债不超过30%,现金占总资产的20%.相比众多资金链陷入危机的房地产商而言,万通地产上半年的现金流仍然保持为正。 8月20日,万通地产中报显示,2010年上半年房地产销售收入为4.93亿元,同比减少17.06%,营业利润率为44.37%,同比减少12.35%.其中归属于上市公司股东的净利润仅274万元,相比去年同期的7357万元下降96.27%. 云大俊很清楚,房地产行业的周期波动性明显大于其他行业。目前,万通地产共有12个在建项目,其中北京天竺、怀柔、香河三个项目,天津六个项目、成都两个项目、杭州一个项目。上半年竣工项目较少,收入均来自北京新城国际、新新小镇4号地、万通华府等老项目,因此利润表的主营业务收入下降很快。据业界专业人士预测,万通地产下半年或可获得16亿元的结算收入。 此外云大俊认为,万通地产的客户都是中高端客户,其中有40%的客户会重复购买。2010年上半年政府出台了房市调控政策后,市场的成交量普遍下降。很多投资者对此都采取观望的态度。八月后情况稍有好转,因为目前政府不会再出台更严厉的政策。 目前,万通地产采取总部垂直管理的财务模式。万通地产财务部包括三个职能部门,资本管理部负责跟资本市场对接;资金管理部负责现金流平衡;会计与财务控制部负责财务预算与核算。同时每个部门都承担相关分析功能。而这三个部门分别垂直管理每个项目公司的财务系统,项目的财务主管需向总部CFO直接汇报。按财务管理惯例,财务部会定期召开月度会议和季度会议,跟进项目实施进展状况。 一般来讲,房地产开发具有周期较长、投资金额较高的特点,资金管理能力要求较高。云大俊表示,万通的项目开发已经形成了一个标准化流程。首先,只有当已开楼盘销售比例超过60%,才允许开下一期。同时,销售的速度也能反映市场的需求。如库存很多,却继续生产,资金链必然会断裂;其次,当项目一旦开盘后,要加速资金回笼的速度和力度。毕竟销售回款是新项目开发的重要资金来源。 此外,万通地产一直都是多个项目同时进行,财务部统一进行资金管理。资金规划部会定期对每个项目做一个资金平衡表,包括销售回款、开发贷款、余额监控等信息,方便总部随时掌握现金收支情况。作为财务监督与调节的中心,总部可以随时调节某些项目的多余资金,补给某些资金匮乏的项目。 云大俊表示,房地产开发公司开发地产项目的前期投入占总工程的10%.拿到开发贷款中间的周期是半年。因此资金的收支需随时掌握。 践行美国模式 2003年以前,国内房地产开发都遵循香港模式,从投资买地、开发建设到营销销售、物业管理等环节全部由一家开发商独立完成。随着时间的推移,这种开发模式逐渐暴露出各种问题。基于此,在2003年冯仑提出战略转型,开始从香港模式向美国模式转型。其实质就是产业的核心由开发硬件向资本运作转移,而房地产的模式也开始向资产价值最大化转型。 据中报显示,目前万通地产的主要收入来源仍是房地产销售,商业物业出租比重偏小,但逐年增长。本期业绩万通中心租金收入贡献不少。 对于商用物业,万通主要采取 中期持有、运营能力、收入多样化、股东回报 的美国模式。这意味着在商业地产发展的不同阶段,采用不同的运营手段,选择合适的时机,为公司、股东的价值最大化。 从拿地开始,我们很少参与公开市场的价格竞争,公司多数土地都是以合理的地价取得。如果买地成本占总成本的30%?40%,后期可调节的空间不大。一般我们会根据政府对区域的规划,提出适合主题的概念,以协助政府达成规划。因此,就能以合理的价格拿到地块。万通海南项目就是如此。我们当时提出奥运博物馆的概念,跟当地的规划理念很契合。目前,万通和中体正合作开发此项目。 拿地策略很重要,这块地做什么产品、附近有多少竞争对手、多少供应量都应考虑进去。如果多家开发商都处于同样的境况,在开盘后,就得在定价方面取得优势,加快资金的周转速度。 云大俊补充道。 事实上,在2008年金融危机期间,多家房地产商资金链非常紧张,行业繁荣时期高价拍得地块资金占用比例过高,最后只能将土地转让出去。对此云大俊表示, CFO应随时关注市场的发展趋势,并对出现的问题提出相应的解决方案。在金融危机期间,财务部门应提出在建工程的节奏放缓,减少资金的流出。症在销售的楼盘应适当调整价格,加大现金回流。 在商业地产开发建设期间,在不同阶段,万通地产充分利用开发贷款、经营性物业贷款、信托基金等资金完成项目开发。在商用物业建成后,通常会在5?8年实现退出,获得最大的利润。在商用物业培育期间,万通地产采取多样化增值。如提升商用物业的LEED认证。据了解在国贸附近,万通地产拥有一栋服务性公寓,出租率高达90%,租金在该区域也列于首位。 美国模式中,商用物业的收入也呈现多样化,不仅包括租金收入、广告收入,还包括很多增值服务收入。 我们有商务中心,也就是即时进入,即时办公,可以随时 退房 的办公室。另外,商用物业管理,工程管理、设备管理、水电管理、治安管理等都会收取管理服务费。这就是典型的美国模式,处于不同的阶段,投资人的需求不一样,我们会选择最佳时点达到股东的最大回报。 由于地产行业的高资金依赖度,云大俊在负债管理方面也颇有心得, CFO应根据市场情况,在利率低时,应利用所有资产尽量贷款。 去年11月,万通地产发行总额10亿元的五年期公司债,票面利率7%.由于今年受政策影响,证监会冻结了房地产行业的再融资,股价也不理想。权衡利弊之后,万通最终没有通过资本市场再融资。 CFO要审时度势,必要时应在市场好时,盘活手中的资产,出售部分商用物业,将资产配置达到最优化。 走向精细化 2006年中万通地产借壳先锋股份登陆上海证券交易所,截止到去年底,其总资产达95亿元,净资产为29.83亿元。目前,万通地产旗下拥有10家控股子公司和2家参股子公司,均为房地产开发公司。 出身于台大工商管理专业的云大俊曾在康柏、IBM等多家着名外企担任中国区CFO角色,凭借20多年深湛的财务管理经验,在加盟万通地产整整四年的时间里,云大俊一直在推动万通财务管控的精细化运作。 在云大俊看来,财务精细化管理主要包括五个方面。第一,核算体系标准化。作为公众公司,合并报表是基础性工作。上市4年,万通地产在核算标准、成本核算、收入结转等方面更加严谨。第二,明确的预算管理。在过去万通地产的预算较为松散;而今,万通地产实现 2+3 模式的五年预算制度。按规定,前两年的预算必须非常明确,后三年的项目开发和资金的情况需要有大概的雏形。第三,提高资金效率。目前,万通地产共有建行、农行、光大银行三家战略合作银行,改变了过去项目公司银行融资渠道庞杂、融资条件不佳的局面,大大提高了授信额度,有效地整合了公司资源。第四,资金来源分级。作为房地产开发商,需要不断拓展业务规模,也需要更多的资金投入。在万通内部,除去自有资金,还需要开发贷款、经营性物业贷款等资金投入。在错综复杂的资金来源中,层级更加清晰。第五,强化合规性。 财务报表须符合上市公司的会计准则,统一核算标准、核算体系。否则,经不起审计。 我曾在IBM工作过17年,过去的工作经验对我影响很大。IBM的财务分工很细,以销售为导向。整个财务系统都是为支持业务部门以达到业绩,因此预算管理很重要。做多少生意、配多少资源、招多少人都会严格控制。从预算管理、价格管理、库存管理、应收账款管理到整个内部流程控制,财务都以销售为导向。 毋庸置疑,云大俊这些经验对于此前 野蛮生长 的万通走向精细化管理起到了至关重要的作用。 在和身为 明星企业家 冯仑共事过程中,时常需要表达不同意见的云大俊深谙一个职业CFO的沟通之道, 在重大事项上,CFO不同意见的表达必须要做到三点:路径、关键因素、风险提示。 【我要纠错】 :adele

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